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案例解析|江西省某縣推進平臺公司轉型發展工作側記

文章來源:現代咨詢作者:喬海超 陳少敏
時間:2020-01-14 16:56 訪問量:
來源:現代咨詢

作者:喬海超 陳少敏


喬海超,江蘇現代資產投資管理顧問有限公司管理咨詢事業部合伙人、副總經理。

陳少敏,江蘇現代資產投資管理顧問有限公司管理咨詢事業部項目經理。


投融資平臺轉型發展案例四:

整合資源 重構體制

做強做優做大城投公司

——江西省某縣推進平臺公司轉型發展工作側記

地方政府投融資平臺成功轉型,離不開科學的理論指導與可操作的指引路徑,尤其是地方政府的大力支持。江西省Z縣在推進國有資產資源整合重組,以及政府投融資平臺轉型發展工作中取得了諸多成效,本文介紹其重組轉型背景、過程以及經驗等,期望為其他縣級城市投融資平臺轉型改革提供參考借鑒。



一、背景介紹



江西省Z縣在開展資產資源整合重組工作初期,擁有城投、水投、農投、產投等多家平臺公司,在國有資產管理和平臺公司發展存在問題如下:
(一)政府資產資源管理分散,亟待盤活。Z縣國有資產資源尚未統一管理,分散在多個國有企業及局委單位名下,存在產權主體不明晰、經營權邊界模糊、多頭監管、運營效率低下等問題,導致國有資本配置效率低下,部分國有企業成為僵尸企業,國有資產無法實現保值增值。

(二)平臺公司定位不夠清晰,管理空心化。平臺公司雖多,但定位不清晰;投融資合力不足、缺乏經營性業務,多是融資承貸主體;存在資產資源運營效率低下、業務發展規劃不明晰;部門設置不全面、母子公司經營業務存在同質交叉等問題。

(三)平臺公司市場主體地位薄弱,持續融資能力喪失,潛在風險巨大。主要依據行政指令參與公益性項目,融資方式嚴重依賴于政策性銀行貸款等,償債來源也相對單一,導致財政償債規模和舉債規模逐年增大,債務風險也逐年積累。



二、轉型改革過程設計



基于對現狀的清晰認知以及對未來良性發展的殷切期望,Z縣縣委、縣政府審時度勢,積極主動謀劃當地平臺公司轉型發展工作。早在2014年至2015年期間,就開展了對縣屬國有資產資源的摸底清查和整合注入工作,并于2017年成立了Z縣國有資產資源整合重組及政府投融資平臺轉型改革工作領導小組(以下簡稱“轉型改革領導小組”),同年7月又聘請現代咨詢系統開展當地資產資源整合重組和平臺公司轉型發展工作。

(一)資產清查摸底

在轉型改革領導小組的高位統籌和縣財政局等相關局委的大力推動下,項目組借助專業的資產資源清查工具以及走訪調研、現場查看,完成了全縣資產資源的清查摸底工作,進行了分類梳理和統計,明確了各類資產資源權屬、經營管理現狀、存在問題等,并登記入冊。全面、真實的資產清查摸底工作為整合重組方案設計和領導決策奠定了基礎。

(二)合理甄別,優化方案設計

以清查摸底資料為基礎,在現有政策法規的框架下,參考其他諸多成功案例經驗,以短期市場化融資能力提升和中長期業務發展為導向,通過分析甄別,明確了可整合資源。依據資產資源整合重組方案,采用分步分批的策略,通過劃轉、購買、增資擴股等多種形式注入相應資產,確保整合重組方案統籌兼顧,依法合規。

(三)高位推動,實施整合

整合重組方案得到縣委、縣政府大力支持,審批通過后立即下發整合重組通知。同時,為有效推進實施,Z縣成立多個專項工作小組,分工協作,夯實了資產資源整合注入基礎,為后期轉型改革迅速實施奠定了基石。

(四)集團化改造,再造功能主體

為保障重組后主體的可持續融資能力,在充分對比了新建與改造優劣勢分析的基礎上,縣政府選擇以現有主要平臺公司——縣城市建設投資開發有限公司為目標主體進行整合重組,并將相關資產資源注入目標主體,同時,將“Z縣城市建設投資開發有限公司”更名為“江西XX發展集團有限公司”(以下簡稱“城投集團”),實現集團化改造和再造功能主體。

(五)設定目標,謀劃轉型

城投集團組建后,結合新集團公司資產資源整合情況,以及業務、項目導入情況,進一步明確了集團定位、發展方向及業務布局。與此同時,對集團公司制定了近期和中長期發展目標,并分別規劃了近期、中長期經營架構,完善了法人治理結構,搭建了相適應的組織架構,穩步推進改革轉型工作。


三、轉型改革成果



目前,根據轉型改革實施方案,Z縣國有資產資源整合重組及政府投融資平臺轉型發展工作正在迅速推進,并在以下方面取得了成效:

1、城投公司集團化更名已完成,脫離了“城投”標簽,樹立了全新的品牌形象。

2、資產規模不斷壯大。部分擬整合企業和資產資源已劃轉,2017年初,城投公司總資產不足65億元,目前已增加至近100億元,增幅超過50%,大大提升了潛在融資能力和抗風險能力;另有50多萬平方米經營性房產正準備通過多種方式整合注入;非公司制企業改制工作也正有序推進,部分企業改制方案已上報縣政府審批。

3、實體業務不斷拓展。結合資產資源整合、項目導入、政策支持等,城投集團業務不斷拓展,河道采砂、水面經營、現代農業、產業投資等新拓展業務已有序開展,預計每年可新增數億元營收和利潤。通過實體化、多元化經營,城投集團正從根本上逐漸脫離“政府投融資平臺”定位。

4、多舉并下,提升融資能力。在縣政府協調下,城投集團正在積極推進退出銀監會監管名單,同時啟動了企業債發行工作,多措并舉推進融資工作。

5、優化完善城建投融資體制。借助此次轉型改革項目,Z縣優化完善了投融資體制,一是設立了縣國資委,明確國資委作為城投集團出資人和相關權利責任;二是組建了投融資決策管理委員會,作為全縣投融資工作領導決策機構,代表縣委、縣政府統籌研究部署、協調指導全縣投融資重大事項。




四、經驗借鑒



Z縣國有資產資源整合重組及政府投融資平臺轉型發展工作正在穩步推進,也取得了一定成果,相信隨著全縣投融資體制優化完善和城投集團深化改革發展,將為Z縣社會經濟建設發展提供有力支持。基于轉型改革方案設計與實際推進,項目組認為以下幾個方面值得關注和借鑒:

(一)統一思想,高位推動

在項目正式啟動之前,在縣委、縣政府的策劃指導以及縣財政局的組織下,由現代咨詢項目組通過座談會、培訓會等方式,對相關局委單位、平臺公司等宣貫政府投融資體制改革相關要求、思路和做法,進行了前期鋪墊。

為保障重組轉型工作順利推進,縣政府成立了縣國有資產資源整合重組及政府投融資平臺轉型改革工作領導小組,縣長擔任組長,各主要局委辦參與,高位推動。

項目啟動時,由縣領導主持召開項目啟動會,相關單位參加,進一步統一轉型改革思想,明確工作目標和要求。隨后,縣政府下發《關于印發資產資源整合重組及政府投融資平臺轉型改革工作方案的通知》,以正式發文形式啟動和推動項目開展。

在項目推動過程中,由財政局牽頭協調,并通過多次縣政府會議、發文等方式進行督促落實。

整合改革方案制定后,由縣委、縣政府決策小組召開會議審議通過,并正式發文予以通知實施。

通過以上方式,全縣上下逐漸統一思想認識,高位大力推進了重組轉型工作的開展。

(二)集團化改造,提升定位

通過將縣城投公司集團化改造,更名為江西XX發展集團有限公司,明確了平臺公司更大的發展空間;同時確定城投集團為縣國有資本投資運營主體,提升其定位,賦予了城投集團充分的發展內涵。通過整合重組,將全縣優質資產資源、國有企業/股權充分整合至城投集團,奠定了其發展基礎。

(三)細化分工,按時推進

整合重組方案下發后,以財政局(國資辦)、平臺公司為主體,組建了多個專項小組,明確責任分工和時間節點,分頭推進,定時匯報溝通,積極協調存在問題,為順利推進整合重組工作提供了充分的準備。

(四)緊盯目標,分步解決

圍繞近期以提升融資能力的目標,在整合重組方案通過后,項目團隊迅速推進實施,優先將縣域河道采砂權、水面經營權、水投公司等優質資產資源整合至城投集團,將城投公司融資短板—經營性現金流迅速得以補足,滿足融資要求。其他經營性資產、業務陸續整合到位,持續完善集團現金流和業務布局。

(五)完善布局,板塊運作

整合重組后,結合資產資源狀況、業務現狀和未來發展規劃,城投集團搭建了城建投融資、土地開發利用等六大業務板塊,實行分類管理、板塊運作。其中城建投融資板塊涵蓋了縣本級、工業園區、新區三個區域的投融資工作,作為公益性企業定位,由不同的公司主體承擔,既強化了集團整體投融資能力,又保持了各個區域相對獨立發展。

產業投資經營方面,正結合地方特色農業資源,著力發展現代農業產業,同時考察了裝配式建筑等新興產業,計劃與社會資本方共同投資開展。同時,圍繞當地龍頭行業產業鏈,在地方政府支持和相關企業支持下,開始介入供應鏈金融服務,以此為切入點,逐步拓展其他金融服務業務。

(六)充分重視人力因素

一方面,在重組轉型工作推進過程中,明確了合適的組織和人員牽頭、協調和推進,保障了轉型改革工作的進展;另一方面,縣領導帶隊對標桿公司進行了考察交流,學習其先進經驗,正對城投集團從人員市場化、薪酬激勵考核、授權等方面進行改革,以期充分激發公司高管和員工積極性,有效保障轉型改革工作的落地實施。

通過打造城投集團這一新平臺,Z縣逐步實現了對全縣相關國有資產資源統一監管和經營管理,盤活了存量,激活了增量,拓展了經營性業務,完善了業務布局,公司造血能力不斷增強,同時優化完善了投融資體制,為公司持續融資和良性發展奠定基礎,也為持續有力支持全縣經濟社會建設發展提供了保障。


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